新規事業の立ち上げは、企業の成長戦略において重要な取り組みですが、進め方（プロセス）を誤ると、多くの時間とリソースを費やしてしまいます。新規事業では確立された市場や顧客が存在せず、不確実性が高い環境での意思決定が求められます。そのため、重要な仮説から順に検証し、結果に応じて方向を修正していくプロセスが欠かせません。
本記事では、新規事業立ち上げの7つのステップと各段階で確認すべきこと、実際に詰まりやすいポイント、投資・予算の考え方を、大企業の新規事業を支援してきた実務の視点で解説します。
- 新規事業立ち上げと既存事業の違い
- 新規事業立ち上げの7つのステップと、各段階で確認すべきこと
- 自社がどのステップから着手すべきかの確認方法
- 承認プロセスなど、実際に詰まりやすいポイント
- 投資・予算を段階的に設計する考え方
- チームの役割、フレームワークの使い方、活用できる補助金
初めて新規事業を任された方でも、自社の現在地を確認し、次に何を確かめればよいかを判断できるようになります。
新規事業立ち上げとは｜既存事業との違い
新規事業立ち上げとは、企業が既存の事業領域とは異なる新しい製品・サービスを開発し、市場に投入して収益化を目指す一連の取り組みです。企業の持続的な成長を実現するための重要な戦略であり、市場環境の変化に対応し、新たな収益源を確保する手段として位置づけられます。
既存事業と新規事業では、前提条件や求められるアプローチが根本的に異なることを理解することが大切です。
既存事業は計画の実行、新規事業は仮説検証が中心になる
既存事業では、確立された市場、明確な顧客ニーズ、実証済みのビジネスモデル、そして豊富なデータが存在します。そのため、計画通りに実行し、効率を高めることが成功のポイントです。
一方、新規事業ではこれらの要素がほとんどなく、すべてが仮説の状態からスタートします。仮説を立てて検証し、結果に基づいて方向を修正するプロセスが前提になります。この「計画実行型」と「仮説検証型」の違いを理解せずに既存事業の進め方を当てはめると、計画に固執して市場の変化に対応できなくなります。
新規事業開発の定義や企業が推進すべき理由については、下記の記事で体系的に解説しています。
新規事業では評価指標と投資判断の方法も変わる
既存事業では「失敗を避けること」が重視されますが、新規事業で重視すべきは、事業の成否を左右する重要な仮説を、投資額が小さい段階で早く検証することです。完璧な計画を追求して市場投入が遅れると、顧客ニーズの変化に取り残されるおそれがあります。
評価指標も異なります。既存事業では売上や利益といったKPI（重要業績評価指標）で評価しますが、新規事業の初期段階で同じ指標を当てはめると、短期的な成果を求める圧力が高まり、必要な仮説検証や方向転換の機会を失います。初期段階では「顧客課題が存在するか」「解決策に価値があるか」といった検証の進捗を評価の対象にします。
投資の仕方も変わります。新規事業では「小さく始めて、検証が進んだら投資を拡大する」段階的な投資が適しています。初期段階で大規模な投資を行うと方向転換が難しくなり、仮説が外れたときの損失も大きくなります。
大手企業が新規事業を生み出す仕組み（インキュベーション）については、下記の記事で解説しています。
社内で新規事業を立ち上げる際の流れや成功のポイントは、下記の記事で解説しています。
新規事業立ち上げのプロセスと流れ【7ステップ】
新規事業の立ち上げは、事業テーマの設定から本格的なローンチまで、段階的に進めます。流れは「テーマ → 顧客課題 → 解決策 → 検証 → 投資判断 → 事業化 → 成長」です。ただし一直線に進むわけではなく、検証の結果に応じて前のステップに戻ることも頻繁にあります。
まず自社がどのステップにいるかを確認する
7つのステップは、すべての企業が1から順に進めるものではありません。私たちが受ける相談も、テーマ自体はすでに決まっている状態から始まることが多くあります。まずは下の表で、自社がどこから着手すべきかを確認してください。
| 現在の状態 | 最初に確認するステップ |
|---|---|
| 事業領域自体が決まっていない | 1. 事業テーマ・探索領域を決める |
| テーマは決まっている | 2. 顧客課題・市場機会を検証する |
| 顧客課題は見えている | 3. 解決策・ビジネスモデルを仮説化する |
| 解決策の案まである | 4. MVP・PoC等で重要仮説を検証する |
| PoC・MVPまで済んでいる | 5. 事業計画を精緻化し投資判断する |
| 事業化の承認まで済んでいる | 6. 事業化・実行体制を構築する／7. ローンチし、PMF・グロースを目指す |
どのステップでも共通する原則は、事業を成立させるうえで最も重要かつ不確実な仮説から検証することです。とくに「外れたときに事業が成立しなくなる仮説」を優先します。
1. 事業テーマ・探索領域を決める
新規事業の出発点は、どの領域で事業を探索するかを決めることです。テーマの起点は、顧客課題に限りません。顧客課題、市場や法制度の変化、自社の技術・アセット、経営戦略などからテーマを設定し、その後に「誰のどの課題を解決するのか」を検証していきます。
起点は大きく4つに整理できます。「顧客開発ドリブン」（顧客現場の観察から課題を発見）、「市場トレンドドリブン」（社会の変化や技術動向から逆算）、「R&D・アセットドリブン」（自社の技術や資産を起点）、「経営戦略ドリブン」（会社のあるべき姿から逆算）の4つです。自社の強みと目的に合わせて組み合わせます。
この段階では幅広く候補を出したうえで、自社が取り組む意義と、検証に進む価値があるかの観点から絞り込みます。
新規事業のアイデアを考える際に参考になる事例は、下記の記事でまとめています。
面白いビジネスアイデアの事例や発想方法は、下記の記事で紹介しています。
2. 顧客課題・市場機会を検証する
テーマが決まったら、そのテーマの中に実在する顧客課題と市場機会があるかを確かめます。「誰が、どの場面で、何に困っているのか」を具体化し、顧客候補へのインタビューや現場の観察で裏付けを取ります。
ここで確かめたいのは、課題の存在と深さです。「顧客は本当にこの課題を感じているか」「今どのように対処しているか」「解決にお金や時間を使っているか」といった問いに答えを出します。市場規模は、この段階では粗い推計で構いません。
顧客の課題と解決策の適合性（PSF）を検証する考え方は、下記の記事で解説しています。
3. 解決策・ビジネスモデルを仮説化する
課題が確認できたら、それをどう解決し、どう収益化するかを仮説として組み立てます。ビジネスモデルとは、「誰に、何を、どのように提供し、どう収益を得るか」を明確にした事業の設計図です。ターゲット顧客、提供価値、収益モデル、コスト構造、競合優位性を定義します。
この段階では、すべてが仮説です。リーンキャンバスなどで事業の全体像を1枚に整理し、「どの仮説が外れると事業が成り立たないか」を洗い出して、次のステップで検証する順番を決めます。
4. MVP・PoC等で重要仮説を検証する
検証方法は、確かめたい仮説によって変わります。まずPoCを行うのではなく、何を確かめたいかによって手段を選びます。
| 手段 | 主な目的 | 例 |
|---|---|---|
| 顧客インタビュー | 顧客課題の存在や深さを確認 | 課題の頻度、現状の対処方法のヒアリング |
| プロトタイプ | 画面・体験・仕様などを確認 | モックアップ、画面イメージ |
| PoC（概念実証） | 技術や仕組みが成立するかを検証 | データ連携、精度、運用の実現性 |
| MVP（実用最小限の製品） | 実際の顧客にとって価値があるかを検証 | 限定公開のサービス、手作業を組み合わせた簡易版 |
順番も固定ではありません。技術の成立性が最大の不確実性であればPoCを先に行い、支払意思が不明であれば営業提案やLP（ランディングページ）で反応を確かめます。規制が事業の成否を左右する場合は、法規制の確認を先に行います。
検証では、定量データと定性的な情報の両方を集めます。利用人数や利用頻度といった数値に加えて、顧客の感想や利用時の行動も判断材料になります。
結果が仮説と違った場合は、表面的な現象ではなく根本原因を探ります。たとえば「継続利用されない」背景には、「価値を感じていない」「使い方がわかりにくい」「代替手段で足りている」など複数の原因が考えられます。原因に応じて改善やピボット（方向転換）を行い、再検証します。
最小限の機能で仮説を検証するMVPの考え方は、下記の記事で詳しく解説しています。
技術やコンセプトの実現性を確かめるPoC（概念実証）の進め方は、下記の記事で解説しています。
新規事業のシステム化に着手する際のシステム開発の基本は、下記の記事で解説しています。
5. 事業計画を精緻化し投資判断する
事業計画は、このステップで初めて作るものではありません。初期段階から仮説ベースの簡易的な収益構造・コスト・市場規模を置き、検証結果に応じて更新します。一定の事業性が確認できた段階で、販売計画、収益計画、開発投資、人員計画まで精緻化し、本格投資の判断材料とします。
事業計画では、楽観的なシナリオだけでなく、現実的・悲観的なシナリオも用意します。予測どおりに進まないことが前提のため、複数のシナリオがあると状況に応じた判断がしやすくなります。
投資判断の場では、これまでの検証結果、顧客の反応、市場規模や成長性のデータを根拠として示します。あわせて段階的な投資計画を提案し、各マイルストーンの結果で次の投資を判断する形にしておくと、決裁者のリスク懸念を軽減できます。予算の組み方は、後述の「新規事業の投資・予算をどう設計するか」で解説します。
事業化前に実現可能性を見極めるF/S（実現可能性調査）は、下記の記事で解説しています。
6. 事業化・実行体制を構築する
投資判断が通ったら、少人数の検証チームから、専任部署の設置や増員を含む実行体制へ移行します。
このフェーズで特に意識すべきは、「0→1（ゼロイチ：新しい事業を生み出す段階）」から「1→10（イチジュウ：生まれた事業を拡大する段階）」への質的変化です。0→1では不確実性のなかでの仮説検証力や機動力が重視されますが、1→10ではオペレーションの仕組み化、再現性の高い営業プロセス、組織マネジメントといった異なるスキルが求められます。求められる能力やマインドセットが大きく変わる転換点であることを、チーム全体で認識しておくことが重要です。
立ち上げのアプローチには、現場社員のアイデアを起点とする「ボトムアップ型」と、経営層が戦略を打ち出して特命チームを編成する「トップダウン型」があり、それぞれに利点があります。重要なのはアイデアがどこから出たかではなく、経営戦略との接続と、意思決定者によるスポンサーシップを確保することです。ボトムアップで始める場合でも、検証が進む前に経営層や決裁者を巻き込んでおく必要があります。
実行体制では、意思決定のプロセス、定例の運営、進捗管理の方法を明確にします。迅速に判断できるよう権限を現場に委譲し、チームが自律的に動ける環境を整えます。
事業化段階で多くの企業が直面する「死の谷」については、下記の記事で原因と乗り越え方を解説しています。
7. ローンチし、PMF・グロースを目指す
準備が整ったら、製品やサービスを本格的に市場に投入します。ローンチでは、初期の顧客獲得、認知の向上、フィードバックの収集を主な目的とします。ローンチ後は、顧客獲得コスト、顧客生涯価値、解約率、Net Promoter Score（顧客推奨度を測る指標）などのKPIをモニタリングし、事業の健全性を継続的に評価します。
この段階では、プロダクトが市場ニーズに適合し、顧客に持続的に受け入れられる状態（PMF：プロダクトマーケットフィット）の達成を探索します。PMFに近づくまでは拡大を急がず、利用状況や解約の理由を見ながら改善を続けます。
PMFの兆しが見えたら、顧客セグメントの拡大、販売チャネルの追加、組織の拡大などを段階的に進めます。急激な拡大は組織の混乱やサービス品質の低下を招くため、事業の基盤が固まってから計画的に成長させます。
プロダクトと市場の適合（PMF）の測り方は、下記の記事で解説しています。
なお、DXを前提とした新規事業の立ち上げ手順については、下記の記事で解説しています。
7ステップのどこで詰まっているかは、社内の体制によって変わります。現在地の切り分けからご相談いただけます。
新規事業の立ち上げで実際に詰まりやすいポイント
新規事業は、進め方の手順を知っていても止まることがあります。ここでは、Incubation Baseが大企業の新規事業を支援するなかで、実際に詰まりやすいポイントを紹介します。
テーマは決まっているのに具体化が進まない
私たちが実際に受ける相談は、何もない状態から始まるケースは多くありません。テーマ自体はすでに決まっていて、そこから先の具体化に時間がかかっている、という状態がほとんどです。
予算も、相談の時点では決まっていないことがほとんどです。「いくらかかるか分からないので、まず話を聞きたい」という順序になります。そのため初期の打ち合わせでは、やることを固める作業と、費用の見通しを立てる作業を並行して進めます。
アイデアを出す手法よりも、決まっているテーマをどう検証可能な単位に割るか。実際のボトルネックはそちらにあります。テーマを「誰のどの課題か」「どの仮説から確かめるか」に分解できれば、ステップ2以降に進めます。
誰が何を承認するかが決まっていない
頓挫する案件は珍しくありません。ただ、止まる場所は多くの場合、現場の実行力ではありません。役員への説明で止まります。
マネージャー・リーダークラスで止まることもあります。関連部署へ相談を持ち込んだ段階で進まなくなることもあります。共通しているのは、社内の調整が済んでいないこと、そしてプロジェクトの目的がすり合っていないことです。予算についても同じです。
規模の大きいプロジェクトは、トップダウンでなければ進みにくいのが実情です。ボトムアップで始めるなら、早い段階で決裁者を巻き込んでおく必要があります。
対策として、企画の精度を上げる前に、誰の承認が要るのかを洗い出します。そのうえで、決裁者が判断に使う材料を先に用意します。目的の合意を文書に残しておくと、説明のたびに前提が揺れることを防げます。
PoCそのものが目的になる
PoCを実施すること自体が目的になり、検証が終わっても次の判断に進めないケースがあります。原因の多くは、「何が確認できたら次に進むか」という判断基準と、次の予算の承認者が事前に決まっていないことです。PoCを始める前に、合格ラインと、結果を受けて判断する人を決めておきます。
PoCから本開発に進めない原因と対処法は、下記の記事で解説しています。
既存事業と同じKPIで評価される
新規事業は既存事業とリソースを取り合う関係にあり、短期的な収益も見込めません。既存事業と同じ売上・利益の指標で評価されると、「いつ成果が出るのか」という圧力が強まり、担当者は検証よりも数字づくりを優先しがちです。
対策として、フェーズごとに評価する指標を経営層とすり合わせておきます。初期は顧客課題の検証結果、PoC・MVPの段階では利用率や継続率など、段階に合った指標を置き、検証の進捗と学びを定期的に報告します。
事業化前に組織・投資を大きくしすぎる
検証が十分でないうちに人員や開発投資を拡大すると、方向転換が難しくなります。仮説が外れたときの損失も大きくなり、撤退の判断も遅れがちです。初期段階では意思決定が速い少人数のコアチームで進め、検証結果に応じて段階的に拡大します。
新規事業の立ち上げが「きつい」「しんどい」と感じる理由と対策は、下記の記事で詳しく解説しています。
新規事業の投資・予算をどう設計するか
「小さく始める」ことは大切ですが、実務では「どの程度の金額で、どこまで検証し、いつ追加投資するのか」を決める必要があります。ここでは、大企業の新規事業で予算を設計するときの考え方を解説します。
MVP・システム開発まで行うと数千万円規模になることもある
新規事業の初期検証では、市場・顧客調査だけでなくMVPやシステム開発まで行う場合、2,000万〜3,000万円程度の予算規模になることも珍しくありません。スタートアップがシード期に資金を調達して仮説検証を進めるのと同様に、事業仮説を一定の品質で検証するには、まとまった投資が必要になるためです。
数百万円規模の調査だけでは、顧客が実際に使うか、対価を払うかといった重要な仮説を十分に確かめられない場合があります。どの仮説をどの手段で検証するかを決めてから、必要な金額を見積もります。
新規事業コンサルティングの費用相場と料金体系は、下記の記事で解説しています。
金額ではなく決裁階層と承認条件を確認する
一方、大企業では投資額が大きくなるほど決裁階層が上がります。Incubation Baseの支援現場でも、総額が3,000万円を超えるあたりから役員会での差し戻しが起きやすくなり、承認プロセスが複雑になるケースがあります。金額そのものより、決裁の階層が上がることが理由です。
具体的な決裁基準は企業によって異なります。重要なのは「何円なら通るか」ではなく、「どの金額から誰の承認が必要になるか」を事前に確認しておくことです。
3〜6か月程度の検証単位で段階的に投資する
Incubation Baseが支援する大企業案件では、四半期や半期など、既存の予算・評価サイクルに合わせて事業の見直しが入るケースが多くあります。そのため、検証計画や外部委託の見積もりも3〜6か月程度の単位で区切り、節目ごとに継続・修正・中止を判断できる形にしておくと、社内決裁と合わせやすくなります。
予算取り自体は1年単位で行い、その枠の中で「顧客課題の確認」「PoC・MVP」「事業化判断」などに投資を区切って調整していく進め方が現実的です。年間予算を一度に使い切る前提にしないことがポイントです。
判断ポイントごとに継続・変更・中止を決める
段階的に投資するには、各段階の判断ポイント（ゲート）で「誰が、何を見て、次の投資を判断するか」を決めておきます。
| 判断ポイント | 判断する内容 |
|---|---|
| 課題検証 | 顧客課題は本当に存在するか |
| 解決策検証 | 解決策に価値があるか |
| PoC・MVP | 技術・顧客・経済性が成立するか |
| 事業化 | 追加投資を行うか |
| グロース | 人員・営業・開発を拡大するか |
判断ポイントと判断する人をあらかじめ決めておくと、「検証は終わったのに次に進めない」状態を防げます。
新規事業を進めるチームと役割
新規事業を前に進めるには、スキルの高い人材を集めることより、誰が何を担うかを明確にすることが先です。既存事業で成果を出した人材が、新規事業でも同様に成果を出せるとは限らない点にも注意が必要です。
事業責任者・経営スポンサー・実働チームの役割
| 役割 | 主な責任 |
|---|---|
| 経営スポンサー | 経営戦略との接続、投資判断、社内調整の後ろ盾 |
| 事業責任者 | 事業の方向性と優先順位の決定、判断ポイントでの説明 |
| 顧客・営業（事業開発） | 顧客課題の検証、顧客候補の開拓、提案 |
| プロダクト・技術 | 解決策の具体化、プロトタイプ・PoC・MVPの開発 |
事業責任者には、限られた情報で判断し、市場の反応を見て方向を修正する力が求められます。メンバーは、不確実性を前向きに受け止め、顧客の声に謙虚に耳を傾けながら主体的に動ける人材を選ぶことがポイントです。
新規事業開発に必要なスキルの全体像は、下記の記事で詳しくまとめています。
新規事業の立ち上げメンバーの選び方や必要な役割については、下記の記事で解説しています。
新規事業開発に向いている人の特徴や見極め方は、下記の記事で詳しく解説しています。
社内で持つ機能と外部で補う機能
すべてを外部に依存するのではなく、事業の中核となる機能は社内で持ち、補完的な機能を外部に委託します。たとえば、事業戦略の立案や顧客開拓は社内のコアメンバーが担い、技術開発やデザイン制作は外部パートナーと協業する形です。
外部パートナーの選び方も、段階によって変わります。不確実性が高く、検証結果に応じてスコープ変更が想定される段階では、柔軟に伴走できるパートナーが適しています。一方、要件が明確になった開発・制作工程は、請負型で切り出す方法もあります。
契約を検討する際は、次の点を確認します。
- 短期契約やフェーズごとの発注ができるか
- 途中でスコープを変更する場合の扱い
- 中途解約の条件
- 成果物や知的財産の帰属
事業の方向性が固まった段階で、競争優位の源泉となる技術やノウハウは段階的に内製化を検討します。内製化にはコストと時間がかかるため、事業のステージに応じてタイミングを見極めます。
新規事業でフレームワークを使うときの考え方
フレームワークは成果物ではなく思考の補助
フレームワークは、市場、顧客、競合、自社の強みなど、多岐にわたる要素を整理し、チーム内で共通認識をつくるのに役立ちます。
ここまで有効性を書いてきましたが、私たちが実際の支援で常用しているのは3C分析と4P程度です。数を増やせば精度が上がるわけではありません。
フレームワークは抽象度が高く、使いこなすこと自体に習熟が要ります。無理に当てはめようとすると、何を検討していたのかが見えなくなり、枠を埋めること自体が目的になります。分析が目的化している状態です。実際、そうなっている担当者は少なくありません。
フレームワークは中間生成物です。最終成果物は事業計画であり、検証の結果です。枠が埋まったかどうかは、成果とは関係がありません。
使いこなすための近道は、フレームワークを通した事例を数多く見ることです。行政が公開しているレポートには、実際に分析を経た事例が豊富にあります。
生成AIに分析を任せる場合も前提は同じです。自分で使いこなせないうちは、出力が妥当かどうかを判断できません。プロジェクト固有の情報と、担当者自身の意思が入っていない分析は、フレームワークを使っても機能しません。
実務で使いやすい3C分析・4P・リーンキャンバス
3C分析は、Customer（顧客・市場）、Competitor（競合）、Company（自社）の3つの視点から事業環境を整理するフレームワークです。3つを重ねることで、自社が優位性を発揮できる領域を見つけます。
4Pは、Product（製品）、Price（価格）、Place（流通）、Promotion（販促）の4つの観点から、顧客に価値を届ける方法を具体化するフレームワークです。解決策を事業として成立させる段階で使います。
リーンキャンバスは、課題、顧客セグメント、独自の価値提案、解決策、収益の流れ、コスト構造、主要指標、圧倒的な優位性、チャネルの9つの要素で、ビジネスモデルを1枚に整理するフレームワークです。仮説を可視化しやすく、検証結果に応じて素早く書き換えられます。
顧客理解を深めるには、顧客がどのような「片付けたい用事（ジョブ）」のために製品やサービスを選ぶのかに注目するジョブ理論も有効です。
リーンスタートアップとデザイン思考の位置づけ
リーンスタートアップは、「構築・計測・学習」のサイクルを回し、最小限の機能を持つMVPで顧客の反応を確かめながら改善する考え方です。仮説が外れていればピボットし、新たな仮説を検証します。失敗コストが小さいうちに、間違っている仮説を見つけられる点が利点です。
デザイン思考は、共感、問題定義、アイデア創出、プロトタイピング、テストの5つのステップで、顧客の視点から課題と解決策を考えるアプローチです。
ただし、デザイン思考を実施すること自体が新規事業開発の目的ではありません。重要なのは、ワークショップやフレームを回すことではなく、実際の顧客や現場を観察し、解くべき課題を具体化することです。デザイン思考はそのための手段として活用します。
新規事業の立ち上げに役立つフレームワークは、下記の記事で20種類紹介しています。あわせてご活用ください。
新規事業立ち上げで活用できる補助金・助成金
新規事業の立ち上げで設備投資や販路開拓を行う場合は、国や地方自治体の補助金・助成金を活用できることがあります。主な制度は次のとおりです。
| 制度 | 主な活用イメージ |
|---|---|
| 新事業進出・ものづくり商業サービス補助金 | 新製品・サービスの開発、新市場への進出、海外市場開拓に向けた設備投資等 |
| 小規模事業者持続化補助金 | 小規模事業者の経営計画に基づく販路開拓等 |
| 地方自治体の制度 | 地域独自の創業・新事業支援 |
新事業進出・ものづくり商業サービス補助金は、2026年6月に第1回公募要領が公開された制度です。中小企業等が行う、技術的革新性のある製品・サービスの開発や、既存事業とは異なる新市場・高付加価値事業への進出、海外市場開拓（輸出）に向けた設備投資等を支援します。従来の「新事業進出補助金」「ものづくり補助金」の過去公募と、現在の新規公募の制度名を混同しないよう注意してください。なお、旧・事業再構築補助金の新規の応募申請受付も終了しています。
小規模事業者持続化補助金は、小規模事業者の経営計画に基づく販路開拓等の取り組みを支援する制度です。新規事業に伴う販路開拓、広告、Webサイト制作などが対象となる場合があります。
補助金の多くは、経費を支払った後に交付される「後払い方式」で、申請には事業計画書の作成と審査があります。公募回ごとに要件や締め切りが変わるため、最新の公募要領を確認してください。
新規事業の立ち上げに活用できる助成金・補助金の詳細は、下記の記事で解説しています。
新規事業立ち上げに関するよくある質問（FAQ）
新規事業の立ち上げに関して、多くの担当者が共通して抱く疑問があります。ここでは、実務でよくある質問とその回答を紹介します。
- 新規事業の立ち上げは何人から始めるのが適切ですか？
-
初期フェーズでは、意思決定が速い少人数のコアチームから始めることが一般的です。デジタルサービスなどでは3〜5名程度から始めるケースもありますが、必要な人数は事業の技術要件、規制、顧客開拓の方法などによって異なります。
人数より重要なのは、各役割と責任者が明確であることです。少人数でも兼務しながら事業推進に必要な機能をカバーできる体制を整え、方向性が固まってから段階的にメンバーを増やします。
- 新規事業はどれくらいの期間で成果を出すべきですか？
-
期間は事業の性質によって大きく異なります。デジタルサービスなど短期間で検証できる事業では、初期仮説の検証を数週間〜数か月単位で設計するケースがあります。一方、ハードウェアや規制産業では長期間を要します。
一例として、デジタルサービスでは初期の仮説検証に1〜3か月、PMFの探索に半年〜1年、本格的な収益化にさらに1〜3年程度かかるケースがあります。期間そのものより、各フェーズで何を確認するかを明確にし、その結果で次の投資を判断することが大切です。
経営層とは、短期の売上だけでなく、検証の進捗も成果として扱うよう期待値をすり合わせておきます。
- 社内にエンジニアがいなくても新規事業は立ち上げられますか？
-
可能です。初期段階では、外部パートナーやフリーランスのエンジニアを活用して開発を進められます。そのうえで、次の条件を整えておくと進めやすくなります。
- 社内メンバーの基礎的な技術理解
プログラミングができなくても、開発の基本的なプロセス、技術的な制約、開発期間の見積もり方を理解していれば、外部エンジニアと協働しやすくなる - 段階に合った外部パートナーの確保
検証段階では柔軟に伴走できるパートナー、要件が固まった開発では請負型など、段階に応じて委託の形を選ぶ - ノーコード・ローコードツールの活用
初期のMVPを社内で作り、コストを抑えながら検証を進める方法もある
事業の方向性が固まり、継続的な開発ニーズが明確になった段階で、社内にエンジニアを採用することを検討します。
- 社内メンバーの基礎的な技術理解
- 大企業とスタートアップでは、新規事業の立ち上げ方に違いはありますか？
-
はい。大企業は、資金・人材・顧客基盤などのアセットを活用でき、複数のテーマを並行して検証できます。一方で、承認プロセスが複雑になりやすく、既存事業の論理に引きずられやすい点が課題です。
そのため、大企業では必要に応じて出島型組織や専任チームを設ける方法があります。ただし、既存事業の顧客・データ・営業チャネルなどを活用する事業では、既存組織との連携設計も重要です。
スタートアップは意思決定が速く、ピボットしやすい反面、資金・人材・ブランドといった資源が限られます。自社の立ち位置に応じて進め方を選びます。
- 新規事業の立ち上げで「必要なこと」を一言でまとめると何ですか？
-
「事業の成立条件を仮説として置き、重要な不確実性から順に検証し、学習結果に応じて段階的に投資すること」です。
この考え方は、戦略、顧客、解決策、技術、収益性、チーム、承認のすべてに当てはまります。完璧な計画を作ることよりも、どの仮説が外れると事業が成り立たないかを見極め、その仮説から確かめることが出発点になります。
まとめ：新規事業立ち上げは重要な仮説から検証し、段階的に投資する
本記事では、新規事業立ち上げの7つのステップと、実際に詰まりやすいポイント、投資・予算の設計、チームの役割について解説しました。
新規事業の立ち上げは「テーマ → 顧客課題 → 解決策 → 検証 → 投資判断 → 事業化 → 成長」の流れで進みますが、すべての企業が1から始めるわけではありません。自社の現在地を確認し、最も重要かつ不確実な仮説から検証することが出発点です。
実務では、テーマを検証可能な単位に分解すること、誰の承認が必要かを先に洗い出すこと、検証予算を3〜6か月程度の単位で区切り、判断ポイントごとに次の投資を決めることが、事業を止めないための鍵になります。
Incubation Baseのメンバーは、2021年以降、上場企業を中心に新規事業開発とDX支援に伴走してきました。支援期間は短いもので5か月、長いものは5年以上にわたり、現在も継続しています。事業戦略の策定、市場調査、プロトタイプ開発、仮説検証、チーム構築など、新規事業の各段階で必要なサポートを提供しています。
「何から始めればいいかわからない」「立ち上げの進め方に不安がある」という方は、新規事業開発の伴走支援を行うIncubation Baseのサービスをご覧ください。構想段階からMVP開発・システム構築まで、一気通貫でサポートしています。